Conflit de génération ?

De plus en plus de manageurs font le constat suivant : C'est très difficile de manager (motiver) des jeunes..

Est-ce lié à leur nature ? le fait d'être jeune ? A partir de quel âge est on jeune OU difficile à manager ??

Il y a peut être un raccourci ici qui n'aide pas beaucoup le manageur à trouver des clés pour son management.

Et si nous posions les choses ainsi : Ce qui est difficile est de manager des personnes qui n'ont apparemment pas du tout le même vécu que nous, donc les mêmes références, les mêmes images et croyances associées.

Voici 2 indices qui pourront aider les manageurs qui souhaitent comprendre mieux les leviers de motivation de leurs "jeunes" :

1. Même un jeune possède des références communes aux nôtres. Même s'il s'agit de 30%, ce qui est déjà une belle base commune de dialogue et de point commun. Ne soyons pas catégoriques sur le fait qu'ils sont TROP différents de nous.

2. Leur différence est bien sûr leur richesse, qui reste inexploitée si ne nous y intéressons pas. Le fait de ne pas nous intéresser aux 70% (qui représentent d'ailleurs leur valeur ajoutée) nous laissent avec nos schémas de l'époque, nos anciennes images et ne nous renouvelle pas. En somme nous n'apprenons plus. Comment faire progresser une entreprise sans apprendre ? N'est ce pas une des responsabilités majeures du manageur ?

Ne plus apprendre est peut être ce qui nous différencie des jeunes.

On est vieux quand on n'apprend plus.

Restons jeunes ! Restons ouvert !

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management des priorités et priorités du management

Nos échanges cette semaine avec un client que j'accompagne dans le secteur de la chimie. Une nouvelle équipe à manager avec des profils mixtes d'une dizaine de personnes, un nouveau périmètre européen..

Il est très difficile de manager ses priorités. Cela implique de bien se connaître et savoir ce que l'on veut vraiment. Des responsabilités de manageur et des responsabilités opérationnelles. Arbitrage systématique pour la plupart des manageurs. On se réfugie bien souvent, sous stress/fatigue, dans la partie qui nous rassure le plus...à court terme.

Dans le cas présent, la satisfaction d'écumer les tâches de l'opérationnel, même si elles demeurent infinies par nature, l'emportait sur son rôle managérial quand le "temps" venait à manquer.

Une question en fin d'accompagnement se pose comme un choix que seul il peut prendre :

Quand justement l'environnement devient stressant et que les tâches s'accumulent, souhaite-t-il prendre une multitude de microdécisions opérationnelles ou prendre le recul et prendre une macrodécision managériale?

Laquelle sera la plus efficace et la moins consommatrice de temps?


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Le rôle du manageur évolue

Une nouvelle fois un DRH demande mon avis sur cette question :

"Dans le contexte sociétal actuel quelles sont les évolutions du rôle du manageur ? Comment la DRH peut elle accompagner ce changement ?"

Ma réponse :

Nous sommes passés en 100 ans d'un mode de management exclusivement directif à informatif puis participatif et aujourd'hui délégatif.
Chaque mode correspond à un besoin particulier des salariés (une direction, du sens, de l'appartenance, de l'épanouissement)
Le mode délégatif est le plus complexe car il demande au manager de faire grandir son collaborateur dès les premiers instants. Il est très exigeant en terme de confiance réciproque.
Comme nous manageons comme nous avons été managé, nous avons tendance à utiliser le mode précédent et ne pas être en phase avec les attentes des salariés.
Certains manageurs ont conscience de cela et/ou le font naturellement, d'autres vont chercher des réponses, d'où l'expansion des besoins et offres de formation en management et coaching.
Pour compléter cette difficulté qui nécessite au manageur d'être dans son époque (et ne pas copier celle enseignée par ses pères), il doit être capable de savoir jongler avec ces 4 différents modes de management, qui sont tous nécessaires pour manager une équipe. Ce n'est pas "ou", c'est "et".

A cela s'ajoute un environnement évoluant de plus en plus rapidement. Cela nécessite une ouverture d'esprit maximale pour accepter les changements (ce qui résiste persiste) et percevoir le positif futur dans la tempète afin de projeter et rassurer son équipe.

Pour accompagner ce changement (permanent), la DRH doit, comme le manageur avec son équipe, avoir un pas d'avance, avoir conscience de cette complexité et proposer des explications, solutions et accompagnements dans ce sens.

La plupart des DRH avec qui je travaille ont en effet besoin de réponses, car ils le savent, ils sont les premiers sollicités (ou tenus pour responsables), lorsque les manageurs s'essoufflent (faute de solutions) et que la souffrance apparaît.

Ouvrons nous à une compréhension plus forte des différents modes de management...à différentes façons de penser ?

Management d'équipe

Je suis ravi de commencer ce blog avec vous et je souhaite nos échanges nombreux et authentiques. Bienvenue à vous tous.

Pousser mes clients vers l'excellence dans le management d'équipe est le métier qui me passionne depuis 7 ans maintenant.

Créateur d'entreprise, je créé il y a 3 ans le centre de formation A+C pour Agir plus Concrètement. www.aplusc.fr

Coach de dirigeants aujourd'hui à 33 ans, je souhaite partager avec vous mes apprentissages et inspirations sur ce vaste et passionnant sujet qui met les relations entre les individus au coeur de toute volonté de progrès.

Au plaisir de vous lire,

Fabrice.